Edellisessä jutussa käsittelimme palkitsemista johtamisen välineenä ja kerroimme, miten palkitsemisessa kannattaa lähteä liikkeellle. Palkitsemista tulisi aina ohjata yrityksen visio ja tavoitteet. Onnistunut palkitsemismalli on suunniteltu ja läpinäkyvä ja oikealla tavalla motivoiva.
Alla palkitsemiskonkarimme Peten ajatuksia siitä, miten palkitsemisella voi yrityksessä parantaa (tai pahentaa) työntekijöiden sitoutumista ja yhteenkuuluvuutta.
Palkitsemista tulisi ohjata yritykselle merkitykselliset asiat – ei pärstäkerroin
Pärstäkertoimen perusteella palkitseminen johtaa vaikeuksiin ennemmin tai myöhemmin. Vaikka sen tekisi kuinka fiksusti, se aiheuttaa väistämättä epäoikeudenmukaisuuden tuntemuksia. Pahimmassa tapauksessa se nostattaa negatiivisia tuntemuksia myös niissä, jotka palkitsemisesta eniten hyötyä saavat. Kyseessä voi olla häpeä tai se, että henkilö kokee olevansa tai pelkää joutuvansa työkavereiden silmätikuksi sen myötä, että on esihenkilön suosiossa.
Palkitsemisen onnistunut laatiminen varmistaa, että palkitseminen kohdistuu oikein ja oikeasti motivoi. Kun tavoitteet on suunniteltu niin, että ne tosiaan koostuvat organisaation kannalta tärkeistä ja merkityksellisistä asioista, palkitsemisjärjestelmä sitouttaa parhaiten niitä henkilöitä, joista halutaankin pitää kiinni. Ne, jotka eivät yllä tavoitteisiin, eivät sitouttavia palkkiosummia saa. Pidempään tuohon tilanteeseen jumittuva henkilö ei todennäköisesti ole tärkeimpiä sitoutettavia. Toisaalta esim. kolmiportainen malli mahdollistaa myös sellaisen asennoitumisen, että ei tarvitse ponnistella huippua kohti, jos on valmis tyytymään pienempään palkkioon.
Kaikille samanlainen malli?
Kaikille samanlainen palkitseminen voi toimia jonkinlaisena lähtöaskeleena tai välivaiheena palkitsemisen kehittämisessä. Hyvänä puolena on ensinnäkin se, että kaikki saavat tasapuolisen palkkion, tai vähintäänkin palkkio maksetaan tasapuolisin perustein, vaikka sen määrä olisikin sidottu esim. kuukausipalkkaan. Kun mallit ovat läpinäkyviä ja mahdollisuuksien mukaan tiimiläiset tietävät ainakin toistensa tiimitasoiset (=yhteiset) tavoitteet, palkitsemismalli ei aiheuta turhaa kyräilyä.
Palkitsemisen rytmityksellä pystyy vaikuttamaan jopa siihen, milloin ja millä todennäköisyydellä henkilöt hakeutuvat uuteen työpaikkaan. Hyvin rytmitetty palkitseminen kannustaa työntekijää odottamaan vielä sen verran, että hän saa seuraavan palkkion. Jos maksamiseen mennessä uusi palkkio on jo hiljalleen kypsymässä, sitouttava vaikutus jatkuu pidemmälle ja pidemmälle.
—
Artikkelisarjan palkitsemisesta on kirjoittanut asiantuntijamme Pete, jolla on pitkä kokemus erilaisten tiimien tuloksekkaasta vetämisestä ja palkitsemimallien käyttämisestä johtamisen apuvälineenä.
Mikäli yrityksessänne mietitään palkitsemimallien luomista tai kehittämistä – autamme mielellämme 🙂
Lue lisää palkitsemisesta:
Palkitseminen johtamisen ja viestinnän välineenä
