Johtaminen on helppoa silloin, kun on visio valmiina – ainakin johtajan itsensä johtaminen.
Vision olennaisen osan viestiminen henkilöstölle onkin sitten jo astetta hankalampaa – kuten viestiminen ylipäätäänkin. Jokainen tulkitsee asioita kuitenkin omalla tavallaan ja painotuksillaan. Mitä paremmin kiteytetyn ja helpommin muistettavan vision johtaja pystyy muodostamaan, sitä helpompi se on viestiä. Ja sitä helpompi sitä on käyttää myös johdon omana ohjenuorana.
Hyvin suunniteltu palkitseminen on mitä mainioin ja selkein johtamisen väline
Palkitsemista ei yleensä ensimmäisenä yhdistetä viestintään, eikä aina edes johtamiseen. Palkitseminen on kuitenkin loistava tapa kertoa selkeästi, mitä organisaatiossa pidetään tärkeänä ja arvokkaana – ja mikä on yhteisen edun mukaista. Palkitsemisen kautta myös määritellään ja konkretisoidaan tavoitteita – melkeinpä määritelmän mukaisesti. Jos palkitseminen on suunnittelematonta tai jatkuvasti vain spontaania, tulisi miettiä, ovatko tavoitteet oikeasti selkeät, ja onko niistä viestiminen onnistunut.
Vaikka palkitsemisen tulisi olla pääsääntöisesti ennakoitavaa, toisinaan myös palkitseminen ilman tavoitteita, jälkikäteen ja yllättäen on mukavaa ja piristävää. Tällainen yllättävä palkitseminen toimii erityisen hyvin esim. sellaisissa tilanteissa, joissa joku on tehnyt jonkin odottamattoman kovan ja ainutkertaisen suorituksen, ottanut vastuuta esimerkillisesti oman vastuualueensa ulkopuolella tai vaikkapa auttanut kollegaa tiukassa paikassa.
Selkeät tavoitteet ovat palkitsemisen perusta
Kun palkitsemisesta halutaan tehdä pitkäjänteistä ja tavoitteellista, ennalta sovitut tavoitteet ovat itsestäänselvyys.
- Ennalta siksi, että henkilö tietää, mihin pyritään ja millainen toiminta mahdollistaa palkitsemisen.
- Sovittu siksi, että sitoutuminen on aina parempaa, kun henkilö itse on päässyt keskustelemaan tavoitteistaan.
Vielä parempaa sitoutumista saa aikaan, kun henkilö voi tosiasiallisesti vaikuttaa tavoitteenasetteluun.
Tuloskortti on yksi parhaista keinoista tehdä tavoitteiden asettamisesta jäntevää ja samalla läpinäkyvää. Tuloskortissa tiettyyn ajanjaksoon kytketään yhdessä sovitut tavoitteet, joista myös muu tiimi on yleensä tietoinen. Parhaimmillaan tuloskortissa on useita tasoja, joissa huomioidaan niin henkilökohtainen panos työhön kuin laajemmat näkökulmat.
Tuloskortin käyttöönotto aloitetaan usein analyysilla, jossa tarkastellaan niin yksilökohtaisia kuin tiimikohtaisia työtehtäviä sekä tavoitteita. Tämän jälkeen on helpompi ratkaista, mistä päästä ja millä prioriteetilla käyttöönotto aloitetaan.
Ota huomioon yksilötason ja tiimitason tavoitteet
Jos työt ovat kovin eriytyneitä, tai jos henkilöstö kokee, että he tekevät nimenomaan yksilötyötä, tuloskortti kannattaa ottaa käyttöön painottamalla yksilötavoitteita. Tällaisessakin tilanteessa on hyvä heti alkuun ottaa yhtiö-, yksikkö tai vähintäänkin tiimitasoisia mittareita mukaan – mutta hyvin pienellä painoarvolla. Näin saadaan ujutettua mukaan ajatus siitä, että mittaamista voi tehdä ryhmätasollakin. Mutta painoarvot varmistavat, että palkkiosumman ratkaisevat henkilökohtaiset mittarit. Seuraavalla kierroksella ryhmäkohtaisten mittareiden painoarvoa voi jo hieman kasvattaa – etenkin jos ensimmäisellä kierroksella ryhmäkohtainen mittari on onnistunut. Parhaassa tapauksessa voi kuulua sellaistakin puhetta, että olisipa tiimimittari ollut painavammalla kertoimella, kun se meni niin hyvin.
Jos tiimihenki on vahva, se on myönteinen syy painottaa tuloskortin käyttöönotossa ryhmätasoisia mittareita. Toinen syy tuohon valintaan voi olla se, jos henkilötason mittareita tai tavoitteita ei pystytä taikka osata määritellä. Tämä on lähtökohtaisesti huono syy käyttää ryhmätason tavoitteita, sillä myös henkilötason tavoitteiden määrittäminen on tärkeää. Kolmas syy käyttää ryhmätson mittareita on, ettei yksilöiden mittaamiseen ole totuttu. Tässä tapauksessa täytyy edetä ryhmämittareista kohti henkilötasoa, jonka tavoitteellistamista pystyy kehittämään vähitellen.
Valittiin painotukset sitten miten vain, tärkeintä on uuden palkitsemismallin lanseeraaminen sellaisesta suunnasta, että se ei vedä mattoa turvallisuudentunteen alta.
Alkuun pienin askelin
Kuten olemme tähän mennessä jo useamman kerran todenneet, palkitseminen lähtee aina selkeästä visiosta sekä tavoitteista ja näiden viestimiesestä. Kun pohja on kunnossa, voidaan lähteä rakentamaan omaa palkitsemismallia.
Kun lähdetään tilanteesta, jossa palkitsemismallia ei ole olemassakaan – millainen tahansa ensimmäinen askel on pieni vallankumous. Aloittaa mistä tahansa, asia on plussaa henkilöstön kannalta – ja hyvin suunniteltuna myös johtamisen näkökulmasta. Parasta on aloittaa kuitenkin pienin askelin, koska ne kaikki ovat varmasti myönteisiä nykäyksiä toivottuun suuntaan.
Kun tyhjästä aloittaa, ei voi varmaksi tietää, miten ohjaavasti tuloskortti vaikuttaa. Joskus uusi käytäntö ei hetkauta alussa riittävästi ja joskus se taas alkaa yliohjata tai viedä huomiota muista tärkeistä asioista. Jos ensimmäinen askel meneekin vähän harhaan, on helpompi tehdä korjausliikkeistä, kun ei vielä puhuta valtavista palkkiosummista tai äärettömän monimutkaisista mittaustavoista.
Hyvä palkitsemisjärjestelmä kannustaa itseohjautuvuuteen
Parhaimmillaan palkitseminen ohjaa toimintaa niin, että voidaan puhua jopa paljon kiistellystä itseohjautuvuudesta. Käytännössä kyseessä on kuitenkin johtaminen, jota vain toteutetaan palkitsemisen tai vaikkapa tuloskortin avulla. Selkeästi asetetut, sopivan haastavat mutta kuitenkin realistisesti asetetut tavoitteet ohjaavat toimintaa niin, että niistä ei tarvitse jatkuvasti olla muistuttamassa. Olennaista tässä tietenkin on sopivan syklin määrittely. Tavoitteen tulisi pysyä riittävän kirkkaana mielessä olematta kuitenkaan tungettu ahdistavan ahtaaseen aikaikkunaan.
Väljyyden ja jämäkkyyden tasapainoon auttaa kokemus ja palautteen kuunteleminen. Kun palkitsemisjärjestelmä on läpinäkyvä sekä riittävän hyvin viestitty ja perusteltu, siitä keskustelukin on avoimempaa ja rakentavampaa. Kaikkein tärkeintä on viestiä se, että kyseinen palkitsemisjärjestelmä on voimassa toistaiseksi, ja että tietyllä varoitusajalla se voidaan muuttaa täysin toisenlaiseksi. Kukaan ei kaipaa palkitsemisjärjestelmää, joka ei seuraa yrityksen ja sen toimintaympäristön kehitystä vaan jumittaa kehitystä eilispäivän tavoitteissa.
Parhaimmillaan palkitseminen toimii nimenomaan työkaluna, joka kannustavasti ohjaa toimintaa – ennakoiden jo hieman tulevaisuuden tarpeita ja innostaen kokeilemaan uutta.
—
Artikkelisarjan palkitsemisesta on kirjoittanut asiantuntijamme Pete, jolla on pitkä kokemus erilaisten tiimien tuloksekkaasta vetämisestä ja palkitsemimallien käyttämisestä johtamisen apuvälineenä.
Mikäli yrityksessänne mietitään palkitsemimallien luomista tai kehittämistä – autamme mielellämme 🙂
Lue lisää palkitsemisesta:
Palkitseminen sitouttamisena ja yhteenkuuluvuuden lisäämisessä
Palkitseminen suhteessa palkantarkistuksiin
Palkitsemismalli – Katolla vai katotta?
